#10YearsOfLotinCorp : La rétention d’information, une menace pour l’innovation et le développement

Le monde de la gestion des connaissances comprend différents termes qui volent en éclats. Certains mots sont plus significatifs et fréquemment utilisés que d’autres. Le partage et le transfert de connaissances sont parfois mesurés pour avoir un contenu qui se chevauche et utilisés comme synonymes. Le transfert de connaissances entre les membres de l’organisation a suscité l’attention tant du monde universitaire que des entreprises car la compétitivité des entreprises est directement liée à la diffusion de l’innovation par le biais d’une organisation.Quels que soient les efforts déployés pour accroître le partage des connaissances dans les organisations, les succès ont été subtils. Il est assez clair que, dans de nombreux cas, les employés ne sont pas disposés à partager leurs connaissances, même lorsque des pratiques organisationnelles sont suivies pour faciliter le transfert. Comme la portée de l’innovation au sein d’une organisation dépend du transfert efficace des connaissances entre les membres, le présent document met l’accent sur le concept de rétention de connaissances, connu pour interrompre ce transfert et se distinguer des concepts connexes (barrières de connaissances, dissimulation de connaissances).

Le but de cet article est de contribuer à la recherche de démarcations appropriées entre ces concepts.

Premièrement, pour prouver que le partage des connaissances et la rétention des connaissances sont des concepts distincts, on utilise la théorie à deux facteurs de Herzberg, qui explique la différence qui existe entre eux. Deuxièmement, les études précédentes sur la gestion des connaissances sont exposées à une rétention de connaissances non remarquée par courtoisie due au partage des connaissances, ce qui entraîne un manque d’informations sur les précédentes. Troisièmement, la rétention de connaissances est définie de deux manières distinctes: la dissimulation intentionnelle et la mise en réserve non intentionnelle de connaissances. Enfin, les caractéristiques de la rétention de connaissances sont abrégées en fonction de quatre comportements territoriaux associés aux employés afin de préconiser des domaines d’étude plus poussés.

Ils continuent à l’introduction avec ceci :

À l’ère de l’économie de la connaissance et de la concurrence dynamique à l’échelle mondiale, l’innovation est devenue un objectif dominant pour assurer un avenir durable à une organisation qui dépasse ses homologues. Le banquet de l’innovation entre membres d’organisations a suscité l’intérêt des universités et des organisations (Szulanski 1996; Jasimuddin 2007), car la compétitivité des entreprises est directement liée à la circulation de l’innovation au sein d’une organisation (Argote et Ingram, 2000). Les initiatives d’innovation ont tendance à dépendre principalement des connaissances, des compétences et de l’expérience des employés dans le processus de création de valeur (Wang et Wang, 2012). Le partage des connaissances entre les employés est parfois considéré comme la matière première la plus importante pour l’innovation. Vous pouvez soit combiner les connaissances existantes d’une manière nouvelle, soit combiner des connaissances existantes avec des connaissances nouvellement découvertes (Schumpeter, 1939) et créer de nouvelles avancées. Cependant, il est nettement évident que la capacité d’une entreprise à transformer et à exploiter les connaissances peut déterminer le niveau d’innovation, comme une nouvelle technique de résolution de problèmes, un nouveau développement de produits permettant de réagir à la demande du marché (Goh, 2002; Marina, 2007; Tidd et al., 1997), mais la diffusion de l’innovation au sein d’une organisation repose sur le transfert efficace de connaissances entre ses membres.

Schema de Rogers sur la diffusion de l’innovation

Les organisations ne « possèdent » pas le « patrimoine intellectuel » des employés et ne peuvent donc contraindre ni obliger les travailleurs à transférer leurs connaissances à d’autres membres de l’organisation (Kelloway et Barling, 2000). Les connaissances au sens opérationnel se rapportent aux informations, aux idées et aux compétences liées aux tâches effectuées par les membres d’une organisation (Bartol & Srivastava, 2002). Selon Nonaka & Takeuchi (1995), de nouvelles connaissances sont générées par des individus et, si elles s’avèrent utiles, ces connaissances sont transmises à l’ensemble de l’organisation. Les connaissances peuvent être classées de manière générale en connaissances implicites, qui traitent de la manière dont les tâches sont mises en œuvre au sein de l’organisation, et en connaissances explicites, telles que des manuels de travail organisés (Polanyi, 1962; Tsoukas, 1996). En particulier, les connaissances implicites sont partagées au sein de l’organisation via un processus d’échange entre les membres qui demandent des connaissances et ceux qui répondent à de telles demandes (Szulanski, 1996). La recherche liée au savoir peut être divisée en études portant sur la création du savoir et sur la fourniture du savoir; la rétention des connaissances appartient à cette dernière catégorie.

Dans le cadre de nos recherches, mes collègues et moi-même avons cherché à répondre à la question suivante : le fait de cacher des connaissances protège-t-il vraiment et profite-t-il à ceux d’entre nous qui le font ?Nous avons mené trois études pour déterminer si et comment la rétention de connaissances se retournait contre nous et, selon nos conclusions, la réponse est non.

Dans notre première étude, nous avons interrogé 214 employés chinois à plein temps dans divers rôles professionnels – notamment la recherche et le développement, le management, la comptabilité, les ventes et les ressources humaines – à l’aide d’un questionnaire en ligne. Nous leur avons fourni une liste de 12 comportements différents de dissimulation de connaissances, notamment transmettre des informations inexactes, et faire semblant de ne pas savoir de quoi les autres parlent et refuser directement de les partager. Nous avons ensuite demandé aux travailleurs dans quelle mesure ils avaient adopté chaque comportement sur une échelle de sept points, sept indiquant le plus fort engagement et un, le plus faible.

De plus, les répondants ont été évalués sur le niveau de sécurité psychologique qu’ils ressentaient au travail. Cette évaluation était basée sur le fait que leur environnement de travail était menaçant, sur le fait qu’ils se sentaient en sécurité et sur leur capacité à s’engager dans des interactions sociales.

Enfin, les répondants ont indiqué dans quelle mesure ils s’épanouissaient dans leurs rôles, définis comme apprendre de nouvelles choses et être vitaux et énergiques.

Nous avons constaté que les personnes qui dissimulent des connaissances ont environ 17% moins de chances de réussir au travail ou d’apprendre et de progresser.

Nous pensons que cela est dû au fait que cacher des connaissances à des pairs ne crée pas un avantage concurrentiel. Au contraire, les employés se sentent psychologiquement peu sûrs. Comme le suggéraient des recherches antérieures, en l’absence de sécurité psychologique, il peut être difficile pour les employés de se concentrer sur des tâches, de développer des relations significatives et d’explorer de nouvelles méthodes de travail sans craindre d’être punis pour des erreurs ou des échecs. Dans ces situations, les employés ont souvent du mal à conserver une attitude positive et à participer à des opportunités d’apprentissage.

Les résultats de notre première étude nous ont poussés à approfondir le sujet. Nous voulions savoir si les effets pervers de la dissimulation de connaissances se produisaient également dans des cultures professionnelles en dehors de la Chine.

Nous avons mené une deuxième étude auprès de 392 travailleurs à plein temps, principalement d’Europe et d’Amérique du Nord, employés dans divers domaines, notamment l’éducation, la vente au détail, l’hôtellerie, la santé, la fabrication, les transports et autres. Afin d’explorer plus en profondeur les effets de la sécurité psychologique sur la dissimulation des connaissances, nous avons affiné la conception de l’étude et demandé aux participants de répondre à deux questionnaires en ligne, espacés de deux semaines. Dans la première, ils ont rapporté des comportements de dissimulation de connaissances et des niveaux de sécurité psychologique au travail, exactement comme les participants à notre étude initiale. Deux semaines plus tard, ils ont à nouveau signalé ces mêmes variables et indiqué à quel point elles étaient florissantes.

Nous avons constaté que les employés qui dissimulaient des connaissances ressentaient moins de sécurité psychologique au travail deux semaines plus tard. Cependant, ceux qui se sentaient psychologiquement peu sûrs au début n’augmentaient pas les comportements de dissimulation de connaissances. Nous avons conclu qu’un environnement de travail psychologiquement dangereux ne conduit pas les gens à la dissimulation de connaissances, pas plus qu’un environnement de travail psychologiquement sûr n’empêche les personnes de la dissimulation de connaissances. Cependant, le fait de cacher des connaissances fait que les personnes ne se sentent pas psychologiquement moins en sécurité au travail et, par conséquent, elles auront moins de chances de s’épanouir.

Pour consolider ces informations, nous avons mené une troisième étude auprès de 205 employés de trois organisations chinoises des secteurs aérien, postal et éducatif. Le but de cette étude était de déterminer si les dissimulateurs de connaissances souffrent davantage lorsqu’ils ont une attitude cynique à l’égard de leur organisation. Nous étions curieux de savoir si le cynisme et les secrets cachés interagissaient de quelque manière que ce soit pour influencer la sécurité psychologique des employés et leur prospérité. Comme dans la deuxième étude, deux enquêtes ont été recueillies dans un intervalle de temps de deux semaines. Toutefois, cette fois-ci, cinq éléments ont été ajoutés à la première enquête pour tester l’opinion des employés sur leur environnement de travail. Nous avons demandé aux répondants dans quelle mesure ils étaient d’accord avec des déclarations telles que « Il est difficile d’espérer en l’avenir, car les membres de mon organisation ont une attitude si mauvais e» et « J’ai à peu près renoncé à essayer de suggérer des améliorations dans mon organisation. » La deuxième enquête ne portait que sur des questions relatives à la prospérité.

Nous avons découvert dans les deux premières études que les dissimulateurs de connaissances souffrent. Mais nous avons également trouvé une mise en garde. La dissimulation de connaissances risquait davantage de se retourner contre les auteurs lorsque leur auteur était cynique à propos de son organisation. Lorsque les répondants qui dissimulaient des informations étaient également cyniques à l’égard de leur organisation (par exemple, ceux qui estimaient que l’organisation manquait d’honnêteté, d’équité, d’intégrité ou voyaient des problèmes graves et insolubles dans leur entreprise), avaient une perception plus forte de l’insécurité, et par conséquent des difficultés à prospérer. En revanche, les dissimulateurs de connaissances qui n’étaient pas cyniques envers leurs organisations ne se sentaient pas aussi en danger après avoir retenu des informations. Au contraire, il leur était plus facile de trouver des moyens de prospérer, peu importe. Notez, cependant, que nos résultats n’indiquent pas qu’un faible cynisme empêche les gens de dissimuler des connaissances en premier lieu.