Beaucoup sont sans doute familiarisés au concept de stratégie de marque ; mais connaissez-vous le design stratégique ? Dans la continuité de Design a Better Business, je vous présente un autre ouvrage qui présente l'aspect stratégique du design : Strategic Design: Eight essential practices every strategic designer must master.
C'est quoi le design stratégique ?
Le design stratégique est l'utilisation de principes et de pratiques de design pour guider l'élaboration et la mise en œuvre de stratégies vers des résultats innovants qui profitent aux personnes et aux organisations.
Le design stratégique fait référence au domaine professionnel dans lequel les designers utilisent leurs principes, outils et méthodes pour influencer la prise de décision stratégique au sein d'une organisation. Les décisions stratégiques incluent les décisions qui ont un impact à long terme pour les entreprises, impliquent plusieurs parties prenantes et nécessitent un engagement substantiel de ressources monétaires et non monétaires. La formulation d'une vision de l'innovation et l'identification des opportunités commerciales liées à la vision de l'innovation sont des exemples de décisions stratégiques qui influencent les designers stratégiques. Le rôle d'un designer devient encore plus stratégique s'il est impliqué non seulement dans la stratégie d'innovation, mais également dans un éventail plus large de décisions stratégiques telles que la vision globale de l'entreprise, la stratégie d'entreprise et la culture organisationnelle. En effet, les pratiques de design peuvent devenir véritablement stratégiques si elles sont ancrées dans la culture d'une organisation et sont autorisées à conduire la plupart des décisions, des pratiques et des comportements au sein de l'organisation. Des entreprises comme Apple ou Airbnb sont des exemples florissants de ce plus haut degré de « design stratégique » et la preuve qu'une utilisation stratégique du design peut conduire à des performances supérieures et à un avantage concurrentiel.
La nouvelle génération de designers stratégiques doit se considérer non pas comme des prestataires de services créatifs, mais comme des partenaires stratégiques dans la prise de décision en matière d'innovation. « Stratégique » implique de pouvoir influencer la prise de décision en matière d'innovation en tenant compte conjointement et explicitement de l'opportunité, de la viabilité et de la faisabilité du résultat de la décision - qu'il s'agisse d'une vision, d'une opportunité commerciale ou d'un nouveau produit. Par exemple, si la tâche consiste à identifier des opportunités commerciales sur un nouveau marché, un CDO (Chief Design Officer) ou un professionnel du design stratégique devrait aider l'entreprise à choisir l'opportunité en fonction d'un examen équilibré de la mesure dans laquelle l'opportunité correspond aux besoins et aux souhaits des personnes (désirabilité), les actifs et les processus de l'entreprise (faisabilité) et les objectifs de performance de l'entreprise (viabilité) (Brown, 2009), comme l'illustre la figure 0.1.
La désirabilité se réfère à la mesure dans laquelle un résultat du projet répond aux besoins et aux souhaits des personnes. Les gens ne doivent pas nécessairement exprimer explicitement ces besoins et ces souhaits dès le départ, car ils peuvent être « latents ». Pour nous, désirable implique qu'un résultat stratégique devrait améliorer la vie des gens. En d'autres termes, le design ne consiste pas simplement à créer ou à satisfaire les souhaits ou les besoins de personnes individuelles - il s'agit d'améliorer leur vie et, plus largement, de créer une société meilleure. L'évaluation de la désirabilité est l'une des prérogatives fondamentales du designer. En effet, en tant que représentant du point de vue utilisateur/consommateur, les designers sont essentiels pour déterminer, influencer et évaluer la désirabilité de tout résultat stratégique.
Cependant, conformément à l'agence de design réputée IDEO, nous soutenons qu'un designer stratégique est celui qui non seulement décide en fonction de la désidérabilité, mais prend également explicitement en compte la faisabilité et la viabilité.La faisabilité signifie que le résultat stratégique du projet peut se voir donner une forme tangible ou concrète dans le présent ou dans un avenir prévisible, avec les ressources - technologie, processus et personnes - disponibles. La viabilité signifie qu'une fois que le résultat prend une forme tangible, cette forme peut être maintenue suffisamment efficacement au sein de l'organisation pour générer de la valeur en termes de KPI pertinents - profit, capital marque, triple du résultat net, satisfaction client - à moyen et long terme. Cet holisme stratégique soutient l'acceptation organisationnelle des conseils de design stratégique et facilite la mise en œuvre effective de l'initiative de design. Sans mise en œuvre, il n'y a pas de projet, et vos efforts auront été vains ; heureusement, le design stratégique est de nature co-créative ; un designer stratégique ne prend pas seul des décisions stratégiques - il ou elle a besoin d'une équipe multidisciplinaire pour co-créer des décisions stratégiques, y compris des spécialistes dans les domaines qui auraient un impact sur la faisabilité et la viabilité et d'autres parties prenantes pertinentes de l'intérieur de l'organisation.
Un designer stratégique co-influence et co-décide ainsi la désidérabilité, la faisabilité et la viabilité. Il s'agit d'un processus itératif, dans lequel les notions sur ce qui est désirable, faisable et viable peuvent changer dans le cadre du processus de design stratégique ; les designers sont avertis de ne pas accepter aveuglément les évaluations de ces facteurs par l'organisation au début du projet. Par exemple, alors que la vision développée par un designer stratégique peut ne pas être immédiatement réalisable car elle ne peut pas être mise en œuvre avec l'ensemble actuel de ressources et de capacités d'une organisation, l'organisation peut décider d'étirer ses ressources/capacités pour s'assurer réellement que la vision peut être mise en œuvre. Ou, alors qu'une organisation peut s'être fixé certains objectifs financiers et commerciaux au début du projet, et peut souhaiter les utiliser pour évaluer la viabilité, ces objectifs peuvent changer avec le temps à mesure que plus de connaissances sont acquises au cours du processus de design en ce qui concerne le problème et l'espace de solution.
L'importance croissante du design stratégique
La portée et l'influence du design se développent rapidement ces jours-ci. Les organisations adoptent de plus en plus une approche de design pour définir et mettre en œuvre leurs stratégies d'innovation, en utilisant le design pour tirer parti des transformations organisationnelles, et même en adoptant les principes de design comme philosophie globale qui guide toute leur organisation. Il y a de plus en plus de Chief Design Officers (CDO) menant des activités d'innovation et alimentant la culture de design interne - Jonathan Ive d'Apple et Mauro Porcini de PepsiCo viennent immédiatement à l'esprit. Des organisations comme SAP et Microsoft utilisent des méthodes et des pratiques de design pour transformer leurs cultures axées sur les produits/fonctionnalités en cultures centrées sur l'utilisateur. Et des sociétés de conseil en business mondiales comme McKinsey et Accenture ont récemment commencé à acquérir des agences de design entières pour mieux répondre aux besoins des clients axés sur le design. Même l'entrepreneuriat est lié au design, car les licornes en démarrage comme Airbnb ne sont pas seulement fondées par des designers, mais placent les principes du design au cœur de leur offre et de leur stratégie de croissance.
En conséquence, les professionnels du design jouent un rôle plus stratégique dans l'innovation. Les designers ne sont plus de simples exécutants de briefs de design - ils sont impliqués dans l'élaboration des briefs et guident les décisions stratégiques qui les sous-tendent. Afin de jouer efficacement ce rôle, les professionnels du design doivent maîtriser un ensemble de pratiques stratégiques - des méthodes de travail routinières - pour relever des défis de gestion complexes. Lorsque Mauro Porcini, CDO de PepsiCo, a été chargé d'établir une culture d'innovation axée sur le design, il s'est appuyé sur des processus de prototypage et une pensée empathique - deux techniques de design fondamentales - pour gérer les intérêts contradictoires de plusieurs parties prenantes, le mindset défavorable des managers et la rigidité des processus organisationnels et de la structure (Ignatius, 2015), Porcini est un pionnier dans un domaine émergeant de design stratégique.
Si vous aussi, vous voulez apprendre à agir avec confiance et efficacité au sein de projets de conception stratégique, ce livre est pour vous. Ce livre propose huit pratiques de design stratégique pour les professionnels du design qui cherchent à se développer ou ont déjà grandi dans un rôle plus stratégique dans l'innovation. Les pratiques sont expliquées par des outils et des méthodes, et par des exemples de cas dans lesquels les entreprises et les designers les ont utilisées efficacement. De plus, le livre fournit un ensemble de directives qui permettront aux professionnels du design d'appliquer facilement et rapidement ces pratiques dans leur prochain projet de design stratégique.
Les auteurs (principaux)
Giulia Calabretta
Delft University of Technology (Pays-Bas), Assistant Professor. Giulia Calabretta est une chercheuse et une enseignante expérimentée sur la façon dont le design peut efficacement guider les entreprises vers une innovation et une nature plus structurelles. Elle combine son expérience en management et ses connaissances en design pour démontrer comment l'intégration permanente des pratiques business et design préparera les organisations à adopter l'innovation.
Gerda Gemser
Gerda Gemser est Full Professor of Business and Design à la RMIT University (Melbourne, Australie). Elle a 20 ans d'expérience de travail avec des organisations des secteurs privé et public, recherchant comment les organisations peuvent créer et s'approprier de la valeur en investissant dans le design et l'innovation, elle a publié de nombreux articles sur ce sujet.
Ingo Karpen
RMIT University (Melbourne, Australie). Le travail du professeur agrégé Ingo Karpen traverse plusieurs disciplines pour étudier et gérer l'interaction entre le design organisationnel axé sur les services et le design de l'expérience client. En mettant l'accent sur les expériences humaines, Ingo collabore avec des partenaires business internationaux dans toutes les industries pour renforcer la capacité du design stratégique pour l'amélioration du business et de la société.
Les pratiques du design stratégique
Les huit pratiques de design stratégique du livre sont divisées en quatre parties, chacune impliquant deux pratiques et représentant une étape ou un aspect clé d'un projet de design stratégique.
Chaque chapitre est dédié à une pratique stratégique et a été co-écrit par une combinaison d'universitaires et de praticiens du design. Les praticiens du design impliqués proviennent d'agences de design de premier plan et d'organisations renommées axées sur le design en Europe et ailleurs, tandis que les universitaires sont des universitaires reconnus dans le domaine du design et des affaires, ce qui a donné lieu à un livre qui fournit aux praticiens du design des informations exploitables et de pointe. la connaissance de l'art sur la conception stratégique qui est très pertinente pour le domaine.
Nous parlerons légèrement ici de la première partie : Fixer des objectifs
Dans la première phase d'un projet de design stratégique, les designers co-définissent les objectifs stratégiques et jettent les bases d'une réflexion créative et d'une exploration des problèmes.
Prévoir : aider les organisations à intégrer une perspective tournée vers l'avenir et à long terme dans leurs objectifs.
Inspirer : générer la confiance dont les acteurs ont besoin pour penser et agir différemment.
Pratique 1. Prévoir
La vision du design comme stratégie : l'étude de cas du KLM Crew Center
Au chapitre 1, le designer sénior Roald Hoope (Reframing Studio) et le spécialiste du design Paul Hekkert (Delft University of Technology) décrivent et illustrent comment détecter les futurs comportements humains – plutôt que les avancées technologiques, par exemple - qui peuvent donner une orientation stratégique aux activités d'une organisation.
Pratique 2. Inspirer
Co-création et prototypage pour déclencher une pensée et une action innovantes
Le chapitre 2 voit la spécialiste du design Giulia Calabretta (Delft University of Technology) et Paul Gardien (Philips Design) démontrer comment une participation active à la co-création rapide et au prototypage peut persuader les parties prenantes d'adopter des stratégies et des résultats innovants et de les respecter avec le temps.
Je vous invite à consulter le site du livre pour vous faire une meilleure idée.
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